… hat Winston Churchill einmal gesagt. In Zeiten großer Ungewissheit brauchen wir daher andere Methoden als Prognosen und Trendvorhersagen, die sich immer nur auf einen möglichen Weg in die Zukunft konzentrieren und damit völlig danebenliegen können.
Eine für Zeiten massiver Veränderung besser geeignete Methode ist Szenario-Planung (auch Scenario Thinking genannt): In Zukunfts-Szenarioprozessen geht es nicht um die Vorhersage der Zukunft, sondern um das Aufzeigen verschiedener möglicher Einwicklungspotenziale und darum, Organisationen und Menschen dazu zu inspirieren, eine aktivere Rolle bei der Gestaltung einer besseren Gegenwart und Zukunft zu übernehmen. Durch Anregungen zum Denken und Handeln sollen in der Gegenwart Schritte gesetzt werden, um eine positive Zukunft zu schaffen.
Der Prozess wurde erstmals in den 1940er-Jahren von der US Air Force für strategische Planungszwecke eingesetzt. In den 1960er- und 70er-Jahren hat ein Team bei Royal Dutch Shell die Methode dann für den Business-Bereich adaptiert. Mit großem Erfolg: Shell war bereits auf ein Ölschockszenario vorbereitet, als andere noch nicht einmal daran zu denken wagten. Damit konnte sich Shell von einer eher schwachen Marktposition in die Top 2 der weltweit führenden Ölkonzerne katapultieren.
Wie war das möglich? Das Shell-Team hat interne und externe Einflussfaktoren sowie kritische Unsicherheiten der Zukunft analysiert und auf dieser Basis verschiedene Zukunftsszenarien entwickelt und durchgespielt. So konnte sich das Unternehmen auf das Beste, das Schlimmste und alle Unwägbarkeiten, die dazwischen liegen, vorbereiten. Ist die Methode nur für große Unternehmen und Organisationen wie die US Air Force oder Shell geeignet? Ganz und gar nicht. Auch politische Organisationen aller Art und Größenordnung können von diesem Prozess profitieren. Das kann mit einer einfachen Panel-Diskussion beginnen, in der Zukunftsfragen wie „Wenn Sie in die Zukunft blicken könnten, was würden Sie gerne wissen, was würden Sie sich wünschen und worüber würden Sie sich Sorgen machen?“ gestellt werden, und bis hin zu einem mehrere Monate dauernden Stakeholder-Prozess gehen, in den verschiedenste Perspektiven miteinbezogen werden.
Beitrag von URSULA EYSIN
Ursula Eysin ist Gründerin und Geschäftsführerin von Red Swan, einem Wiener Unternehmen, das sich auf die Entwicklung von Zukunftsszenarien spezialisiert hat. Sie entwickelt seit 2011 Zukunftsszenarien für internationale Organisationen aller Art, Unternehmen jeder Größenordnung, Start-ups und Einzelpersonen, www.redswan.at.
